Reinvenção

Já mencionei em alguns posts passados que vim da industria. Primeiro de roupas, depois de calcário, depois cimento, alumínio, papel. Mas lá no início, trabalhei para a indústria alimentícia: capinei muitas hortas para ajudar no orçamento domestico.

É interessante que hoje, trabalhando com TI em varejo, vejo-me na oportunidade de mais uma vez voltar para indústria, mas desta vez, unindo as duas coisas: varejo e indústria.

Mas este não é o foco deste devaneio. Quero refletir hoje sobre a mudança, a reinvenção. Nada mais motivador do que subir de cargo, ter aumento de salário, mudar de função, ganhar uma equipe, mais responsabilidades. Mas a vida real é um pouco diferente, e estas coisas são mais raras do que gostaríamos que fossem.

Em meu último post, falei sobre meu conceito de gerenciamento de talentos. Em suma, boa parte do sucesso deste gerenciamento está na constância da motivação, na nossa capacidade, ou não, de criar contextos motivacionais. No entanto, a questão hoje é outra.

Muitas das vezes, a maioria eu diria, trabalhamos na criação de argumentos motivacionais para termos o time sempre atento, mas nem sempre estamos inseridos em um ambiente que possa favorecer aquilo que pregamos.

Um pedido de desculpas para inserir um adendo sobre “escolhas”. O que nos coloca, ou nos mantém nos ambientes que estamos são nossas escolhas. É muito bom o Home Office, o modelo Google de recrutamento, trabalhar quatro horas por semana. Sim, tudo isto é maravilhoso. Mas nem todos escolhem estes excelentes ambientes, simplesmente porque possuem questões pessoais que os fazem trabalhar doze horas por dia, ou sem férias por alguns anos. E isto é de cada um. Não há guru, auto-ajuda disfarçada de Best seller que resolva a vida particular das pessoas. Elas escolhem e pronto.

Eu fiz minhas escolhas, e convivo com o reflexo delas. E não me arrependo.

Tenho percebido que por vezes é preciso gerar a própria motivação. É neste ponto que insiro o que chamo de reinvenção. Reinventar-se significa continuar sendo você mesmo, mas de outra cor, por outro espelho.

Situações simples do dia a dia passam despercebidas quando exageramos nosso foco no foco. Sim, é necessário ter foco nas nossas responsabilidades, mas quando o foco é ter foco, as coisas podem fugir um pouco de controle.

O foco no foco nos faz perder a noção de valor, e sem essa noção, não há nada, nenhum projeto ou tarefa que faça algum sentido. Quando se vê valor, se acredita naquilo que se trabalha. Fora disso, por mais criativo que seja seu trabalho, ele ainda será o fruto de uma mecanização.

Você tem clientes? Já fez o trabalho deles, por eles? Se ainda não… você é apenas um teórico para eles. Não adianta o seu diploma, a sua experiência em Fortran, o seu passaport. Se já ouviu do seu cliente a seguinte frase: as coisas não são bem assim. É sinal que há boi na linha, que há um ruído de comunicação. E este ruído pode não cessar. Principalmente se você continuar a desconhecer o que o seu cliente realmente passa, seus problemas, suas carências.

Parte de minha reinvenção foi praticar empatia, sentir na pela o que meus novos clientes passam todos os dias. Foi neste ponto que descobri a extrema capacidade que tempos de deixar invisível os problemas dos outros. De mecanizar a necessidade. E quando você trabalha em uma grande corporação, é preciso rever seu conceito de problemas simples e suas conseqüências, o tempo todo.

Nunca havia dado tanto valor ao brainstorming quanto tenho feito agora. Mas nada de reuniões agendadas, atas e outras cerimônias, nada disto. Preferi trocar os assuntos triviais da hora do café por papos divertidos sobre problemas reais. Acreditem, há sempre um alguém sempre escondido em um canto qualquer com uma solução eficaz apenas esperando que alguém o ouça na hora do café. Seja o presidente da empresa, o faxineiro, ou aquele cara que você não sabe o que ele faz.

Chega de segredos. Dentro de minha reinvenção, não escondo idéia nenhuma. Se pensei em algo, conto imediatamente a alguém. Se prototipei, mostro imediatamente a alguém. Se alguém manifesta curiosidade, dou logo o how to ou o código fonte. Não há porque esconder. Afinal, trabalho para mim mesmo ou para a empresa que me paga?

Por fim, reinventar é preciso.

Gerenciamento de Talentos

O que vem a ser o talento? Um tipo de chocolate? Moedas de uma parábola cristã? Células midi-chlorian que produzem a ‘força’ nos Jedis? Há muitas definições de talento, mas quase todas se convergem num consenso: uma inclinação natural (ou não) para se executar determinada atividade.

Não vamos adentrar no universo psicológico onde, há uma certa guerra entre duas vertentes: os que acreditam que o talento seja algo natural, tal qual um dom que a pessoa possui até mesmo sem saber; e os que acreditam que talento seja o resultado de treinamentos, independente do contexto da aptidão.

Não nos interessa tais pontos aqui, pois não sou psicólogo e sequer tenho competência para este debate. E também sempre tomo cuidado para não adentrar no universo da auto ajuda, pois falar de talentos, pelo menos nas rodas de boteco, sempre nos remete ao paralelo zen da coisa.

O caso é temos nossos talentos e convivemos com os mais variados tipos de talentos, seja no meio acadêmico, profissional ou mesmo em casa. E, como não poderia ser diferente, tantas opções e variações de talento em um mesmo ambiente, o resultado acaba sendo o conflito. Há um ditado antigo que diz que não se produz uma boa espada sem antes malhar ferro com ferro. Em resumo, uma boa produção, no caso a espada, precisa do conflito entre a massa e o martelo do ferreiro.

Costumo sempre dizer, principalmente nas entrevistas, que não existem pessoas perfeitas, mas que uma equipe deve sempre ser perfeita. Desta forma, quando da composição das equipes que formei, sempre procurei entendê-las com um ser único, buscando compreender quais adjetivos este ser precisaria ter para que seja perfeito afim de  poder gerar valor aos clientes.

Falando assim faz parecer simples: basta converter pessoas em adjetivos, saber quais são necessários, juntar todos e pronto, eis uma equipe perfeita. Mas estamos falando de pessoas, não de objetos. E, um dos principais desafio que tenho enfrentado é manter as pessoas. Cada um possui seus sonhos, desejos, metas, e estas coisas não fazem parte de uma equipe, são individuais. De repente, alguém deseja voltar para sua terra natal, ir para o exterior, não vai mais com a sua cara e pronto: sua equipe esta sem a parte mais importante. Sim, em equipes perfeitas, todos são “a” parte mais importante.

Com o passar dos anos, descobri que boa parte das gerências funciona assim: imagine que exista um arco-íris bastante tangível, onde as pessoas caminham por ele até um imenso pote de ouro. Baste ter força para subir e cautela para descer. De vez em quando, algumas pessoas caem ou são jogadas pelas laterais, mas isto faz parte do jogo. Há um pequeno porém: este pote tem um nome, e somente o dono pode retirá-lo. Com o ninguém lhe explica isto no início, todos acabam pensando que o próprio nome está descrito no pote. O interessante é que poucos imaginam que o nome da empresa, time ou equipe possa – ou deveria – estar no pote.

Bom, mas isto não é tudo. Quando se vê este pote, as moedas são diferentes sob o  ponto de vista de quem o olha. O que quero dizer é que pode não haver ouro no pote. E é exatamente neste ponto que trás grande dificuldade no gerenciamento de talentos.

É moderno, e até comum, gerentes usarem frases de efeito como: estamos sempre juntos; se eu subir, vocês estarão comigo no pódio. E desta forma, arrastam seus times neste arco-íris, sem saber que muitas das vezes, alguns adjetivos estão indo contra a própria vontade.

No meu caso, em específico, entendi que cada talento possuía um moeda diferente e que nem sempre esta moeda era de cunho financeiro, que nem todos esperavam ouro no pode do fim do arco-íris. Alguns queriam estudar, outros trabalhar pouco ou menos horas no dia, outros não abriam mão de nenhum dia de férias, alguns queriam um local afastado e com muitos quadros para trabalhar, outros queriam um tipo específico de máquina. E nada destas coisas consumia custos elevados e, apenas em alguns casos, iam contra o modus operante de certas empresas. Eram coisas bastante simples.

Neste ponto entendi que deveria igualar os salários de todos, ou seja, dar a cada um a moeda que ele desejava. Era preciso entender se a moeda de um não afetava a do outro. Então, uma regra simples foi determinada: quando algo pudesse ir contra qualquer um, apenas não era feito, simples assim. Foi uma maneira pragmática, sem nenhum propósito democrático, pois a intenção era suprimir possíveis outros conflitos, já que os naturais já eram muitos. Por sorte, nenhuma moeda foi de encontro a qualquer interesse que pudesse se converter em conflito entre os membros.

Depois, era necessário entender sob o ponto de vista de todos, o que tornava um membro da equipe bom em determinado assunto. Uma vez definido, todos entendiam aquele membro como sendo sempre, eu disse sempre, a primeira referência. Desta forma, mesmo todos sendo matemáticos, qualquer dúvida de cálculos era levava ao membro de referência, inicialmente. Mesmo todos sabendo escrever, havia um membro de referência para correção de textos.

É claro que isto não determina que um ou outro deve ser o especialista. A coisa precisa ser natural, os membros precisam entender e conceber a ideia de que no grupo há inúmeras lideranças. Então, se tornou muito importante que estas lideranças tivessem o mesmo peso, tanto quanto a minha própria liderança. Ao final, tudo não passava de um cargo: varrer, programar, ser o porta voz da equipe, cozinhar, desenhar uma planta, liderar. Tudo era apenas mais do mesmo.

Bom, se eu juntei os objetivos, determinei que o nome no pote seria o nome do time, passei a pagar cada um na sua moeda, já deveria estar no paraíso, certo? Errado! O que fazer dos defeitos de cada um. Sim, eles existem e não devem ser desconsiderados. Ou devem?

Foi justamente essa a saída. Nas entrevistas e contratações, passamos a deixar bem claro algumas regras invioláveis. Entre elas:

 

  • Tudo aqui é profissional, de maneira que o comportamento do colega em nada tem a ver com o trabalho realizado. Se ele fala muito, se ele é muito calado, e nada disto atrapalha o andamento, não importa, não reclame e também  não reclamarão de você.
  • Quando errar, e você vai errar, seja o primeiro a falar. Quando descobrir que errou, assuma.
  • Não haverá problemas particulares se os problemas fizerem parte do dia a dia. Ou seja: se tem algo a dizer, vai dizer a todos.

 

O conceito, neste ponto, foi determinar que a equipe, enquanto conjunto, não precisa dos nossos defeitos. Isto pertence a cada um, e jamais ao todo.

Bom, agora que tenho uma equipe formada, sobrou cumprir o objetivo pela qual ela foi formada, no caso, atender as necessidades de desenvolvimento de sistemas de apoio para o nosso cliente. Mas poderia ser uma equipe médica, de professores, etc., não importa. Confesso que estudei inúmeras técnicas de gerenciamento de projetos e pessoas, mas nunca estive satisfeito com as propostas. Não que eu seja um rebelde, mas a maioria das literaturas que tive contato passavam a sensação de que os autores jamais estiveram no front de batalha. Assim, nossa definição ficou sob orientação do compromisso. Os membros da equipe se comprometiam com prazos e qualidades e sempre, eu disse sempre, confiamos nos membros.

Minha última equipe é formada por talentos de alta qualidade. Alguns lógicos, alguns artísticos, hiperativos, etc. Ao juntar todas essas pessoas e um único local, corre-se o risco de fomentar o conflito direto. Quando percebemos que isto estava ocorrendo, também foi possível perceber um padrão que catalisava os conflitos: o cliente. Em qualquer ponto profissional, ninguém em sã consciência vai negar algo a aquele que o paga. No mínimo a atenção está garantida.

Quando percebemos que o acesso direto a equipe, fazendo solicitações, questionamentos, etc., estavam deixando o time nervoso, decidimos abolir o acesso. Melhor explicando: a equipe precisava entregar um projeto, havia se comprometido com o prazo. Se alguém, de alta hierarquia fazia uma solicitação, não era muito possível negar, e assim, acabam por se comprometer com algo mais, sob o sério risco de não entregar nada. E isto se tornou uma bola de neve.

O papel do líder foi crucial para acabar com este problema. Como a atividade fim da equipe era desenvolver software, ficou determinado que eles não fariam nada além disto. O Líder teria o papel de filtrar ensejos de ordem superior.

Falando em hierarquia, outro ponto que percebemos ao juntar os talentos, é que os planos pessoais de carreira são muito diferentes do que era comum há cerca de dez, quinze anos atrás. Lembro-me que era comum começar a trabalhar como auxiliar, officce boy, ajudante, e ficávamos galgando evolução hierárquicas, como supervisor, coordenador, gerente, superintendente, etc. A geração atual parece lidar de forma diferente. Por exemplo, tenho programadores que se consideravam júnior e cuja expectativa não era se tornar um coordenador, mas sim um desenvolvedor ninja, e depois, um deus.

Ao longo destes anos, cheguei a ver pessoas partindo simplesmente porque o gerente exigia que a pessoa tivesse um perfil de liderança, ou desejava que todos fossem altamente munidos de iniciativas agressivas. Vi os membros mais importantes indo embora em função de atitudes assim. Como eu disse, em equipes perfeitas, todos são os mais importantes.

Como resultado, não importa a pressão, o ambiente de trabalho é sempre, eu disse sempre, muito divertido. Uma vez que as preocupações são todas voltadas para a atividade fim específica, o time torna-se eficiente. Em consequência, nem sempre o cliente corresponde a expectativa de desafio que o time espera. E isto pode gerar frustração. Toda vez que percebemos isto, incentivamos os ‘projetos pessoais’. Cada um (a nossa atividade fim permite) pode se dedicar a um projeto pessoal quando as demandas andam escassas. A única regra é: se há algo do cliente, esqueça o resto. Os projetos pessoais mais comuns são: inglês seguido de outras línguas, outras linguagens de programação, questões acadêmicas, literatura, auto suficiência no seu ponto de domínio.

Por fim, esta maneira de conduzir os talentos se tronou benéfica a todos. Hoje eles decidem quem é o ferreiro, quem é o martelo e quem é a massa. E ainda trocam os papéis de acordo com a necessidade do momento. E quando percebem que alguém não está acompanhando o restante, ou que um outro alguém está se distanciando em um determinado tema ou assunto dos demais, são feitas Tech Talks, pequenos papos técnicos – ou não – sobre assuntos que eles acham relevantes.

Talento não é gerenciável, mas sim compartilhável. Não é algo controlável, não se escolhe ter ou não de uma hora para outra, e o pior, não se exige ter. É preciso estar constantemente em adaptação sobre como lidar com as tantas e tão talentosas pessoas que existem hoje em dia. É necessário estar atento a velocidade em que as coisas e conceitos mudam hoje em dia. Não há mais um único jeito certo de se fazer as coisas. E mesmo algumas formas, sendo as certas por convenção, podem não ser as mais indicadas.

Innovare

Em 08 de janeiro de 2010 escrevi um post intitulado ‘Quebrando galhos’. É interessante como que após três anos e meio, as velhas ordens ainda são tão presentes, tão forte na cultura que chegamos a acreditar que não existe a possibilidades de fazer paralelo entre os seres humanos e a Lei de Moore (Não existe mesmo).

À época daquele post, eu havia criado um projeto chamado “innovare”. O projeto consistia em reescrever uma aplicação legada em outra liguagem (PHP to RoR), reduzir 80% dos formulários e alucinadamente ir atrás de uma performance até então utópica na base de dados. Uma das grandes críticas que recebi na época foi que o nome não condizia a proposta, já que eu não apresentava nada de novo.

Naquele tempo, mas nem é tanto tempo assim, o termo inovação não era nenhuma buzzword, embora hoje seja. Em nossas rodas de debate no #HE, o termo principal que surgia era comprometimento, e em seguida, empreendedorismo.

Hoje, conversando com meu mais novo colega de trabalho, o Guilherme Martins da Costa, que sabe muito de inovação – eu apenas compreendo -; falávamos sobre o “fazer diferente”. Neste contexto, meu antigo projeto poderia ser sim uma inovação, um outro jeito de fazer a mesma coisa.

Mas não!

O projeto nunca foi adiante.  Nunca fui capaz, assumo, de assumir uma frente revolucionária de disruptura. Não me arrependo, pois aprendi bastante. Embora se tenha um espírito inovador e definitivamente não esteja, jamais, disposto a abandonar suas convicções, como escrevi em 2010, é necessário também assumir suas escolhas. Foi o que eu fiz.

Decidi em prol de questões familiares, financeiras, etc e tal seguir um rumo bastante moderado. Grande parte desta moderação, se baseava no fato de, no emprego que estava, não ser oficialmente um líder, não poder assumir certos caminhos, pois precisava do emprego. Como disse, decidi assumir a minha escolha.

No entanto, este tal espírito inovador, este desejo de manter e criar suas novas convicções ou de até repensa-las, é algo muito, mas muito perturbador e eloqüente. Nos tira o sono, nos faz empreendedores, evangelizadores de alguma coisa que acreditemos, nos persegue e nos faz acordar de vez em quanto.

Acho que acordei novamente.

Mas o que as empresas hoje entendem como inovação?

As vezes lembro-me de um velho scort 88 que eu tive e o ingrato só pegava no tranco. Engatava uma segunda, alguém empurrava e era o que deus quisesse. Algumas empresas acreditam na inovação como um tranco, um caos motor que acontece magnificamente de um nada e cria estrelas, planetas, sois, mas nada produtivo no final.

Outras a almejam como um contexto departamental, como um avental protetor. Basta  adicionar um monte de ideas em uma forma oval, mexer, quebrar ovos, cabeças, pôr assar e, qualquer respingo de massa ficará no departamento de inovação, digo avental. Como resultado, um bolo sem recheio ou ornamentos.

Há as que entendem a inovação como uma encomenda, talvez mágica. Basta fazer um pedido e pronto, chegou seu pacote de inovações, novinho em folha.

E não podemos esquecer daqueles que associam o termo a tecnologia (entenda-se computação) e acreditam que apenas nesta escala a inovação será capaz de acontecer.

Algumas, mais maduras, já entendem inovação como a essência da releitura, não importa onde, seja no produto, na maneira de trabalhar, nos valores, onde for, poderá resultar em algo novo ou em algo melhor.

Empresas um tanto mais maduras sequer focam a inovação em seu resultado de novo ou de melhorado. O objeto é qualquer um dos dois, ou os dois.

Acredito, porém, que não exista inovação sem o abondo de velhos hábitos e pensamentos. Um adulto pode ser apenas uma criança que passou por um processo de inovação. E todos nós, adultos crianças, sabemos que crescer nunca é fácil, e em muitos casos doloroso. Ter que abandonar brinquedos, modos, medos, nunca será fácil, por mais fortes que sejamos.

É preciso que nossa capacidade de adaptação esteja sempre presente e que não tenhamos medo de abandonar uma ideia ou um brinquedo no meio do caminho, principalmente se o resultado for a concretização do um novo melhorado brinquedo.

Também não podemos esquecer, no caso de empresas, que o processo de adesão à temática da inovação é também perigoso, principalmente no campo da decepção. Devemos lembrar sempre que nossa capacidade criativa, nosso mundo das ideias é bem mais vasto que nosso parque produtivo, sempre. Então, vamos pensar nas ideas como aqueles bacilos de iogurte: se a produção for muito grande, vai faltar oxigênio e o iogurte produzido será de má qualidade, ou até, todos morrerão e você perderá a colônia. É preciso podar alguns pedaços, alimentar o todo restante, trocar de vazo, de marca de leite, lavar, enfim, é preciso que as ideias sejam cultivadas, e não somente plantadas.

Já cuidou de suas ideias hoje?

Design Thinking, DIY e a minha mãe

Tenho focado meus estudos ultimamente em Design Thinking. Um conjunto de métodos e processos para abordagem de problemas. Em resumo, a capacidade para combinar empatia a um contexto de problema, com as pessoas focadas no centro do desenvolvimento da solução, com uso de criatividade e razão. Mais informações aqui. Quanto ao DIY, não confunda com DIU, é o simples: faça você mesmo.

Algumas, digo, várias emrpesas tem adotado a a metodologia de Design Thinking. Um bom livro em português é este. Uma coisa é certa: empresas que assumem o conceito Designer Thinking estão constantemente se redesenhando, sejam seus processos, seja sua própria conduta em relação a sua visão, funcionários, objetivos, etc.

Quanto ao DIY, o amigo Henrique Bastos tem post bastante bacana sobre DIY aqui. E tem uma frase muito bacana lá:

A busca pelo conhecimento tácito para realizar a mágica e não apenas permanecer como espectador ou como mágico teórico.

Mas, como podemos trabalhar assim neste mundo sem tempo, cheio de pressão, stress? Bom, gostaria inicialmente de questionar o que é pressão. E aproveito para contar uma historinha.

Em 1984, eu, com oito anos de idade, acabava de ir para cama dormir logo após assistir ao seriado Super Herói Americano. Eram umas 10:00 da noite quando o telefone tocou. Não entendi muito bem, mas ouvi minha mãe repetir: vocês não podem fazer mais nada? Lembro-me de ter gritado, lembro-me de dizer que poderia, que deveria ser outra pessoa, que haviam confundido o nome, mas não. Meu pai falecera naquele agosto. Dos dias que se passaram, lembro-me de uma sensação muito ruim, bem indiscritível. Mas também me lembro de minha mãe dizer que não sabia o que fazer (ela tinha 28 anos), pois não sabia fazer nada na vida.

Bem, ela estudou apenas o ensino básico, até a quarta séria. Na época, diziam que valia por um ginasial, mas sabemos que não era bem verdade. Juntamente com meu pai, morreu também todo nosso arrimo financeiro, e aos poucos começamos a vender as coisas de casa. Um dia chego em casa e não mais vejo o telefone. No outro, não havia mais geladeira. No outro, a TV se foi, e no outro, comecei a trabalhar em um escritório como office boy.

Dois anos depois, num Natal, lembro de ter pedido a minha mãe um frango assado, mas nosso forno não funcionava. Aliás, nosso fogão tinha apenas duas chamas que funcionavam, e nem sempre tinhamos gás. Ela fritou um frango inteiro, que minha avó nos deu. Naquele dia, minha mãe chorou tanto, que eu me lembro de ter acordado umas quatro vezes e ver ela chorando todas as vezes no decorrer da noite.

A partir daí ela começou a trabalhar com costura. Mas nem sempre tinha dinheiro para agulhas, linhas e eletricidade. Foi assim, que num daqueles dias, minha mãe chamava a atenção minha e de minha irmã por termos fatiado um sabonete. Naquele momento, ela enxergou uma pétala naquelas fatias e construiu uma rosa. Espalhou glitter e improvisou uma embalagem. Aliás, improvisar se tornou nosso verbo chefe.

Uma pessoa perguntou quanto custava aquela rosa e apartir daí, foram cartões  de papel vegetal, fantasias, caixas de presente, convites de casamento, etc. Não enriquecemos, claro que não. Mas sobrevivemos. Não havia um chefe nos pressionando, mas a possibilidade de os filhos passarem fome, fazia minha mãe costurar madrugada afora. As vezes, você não escolhe fazer DIY. As vezes se é obrigado por circunstâncias adversas. Mas as paixões também nascem assim.

Aprendi com ela a inventar oportunidades, mesmo quando não acreditávamos que era possível. Aliás, sempre que algo parecia impossível, simplesmente tentávamos de uma forma diferente. E é claro que nem sempre dava certo, muitas vezes abandonávamos uma idéia, mas quase sempre, em outro momento aquela mesma idéia ainda nos servia de uma forma diferente.

Aprendi a me inserir profundamente nos problemas, a vê-los com a maior quantidade de olhos possíveis. Minha mãe fazia (ainda faz) Designer Thinking, mas sequer sabia uma só palavra em inglês.

Em termos tecnológicos, acredito que precisamos de nos reinventar constantemente. Como diz o Henrique, buscar o conhecimento tácito para realizar a mágica. E afinal, somos ou não somos magos?

Agora falando de dentro de uma empresa que dá seus primeiros passos em Design Thinking, é possível notar que para criar a ‘cultura’, será necessário o maior número de idéias possível. Canalizar a aquisição dessas idéias, incentivar a produção das mesmas. Montar uma boa equipe de avaliação, um bom time de desenvolvimento de protótipos, experiências. E sempre lembrar que é um processo contínuo. Não tem fim. É interativo.

E não podemos nos esquecer dos fracassos, pois eles ocorrerão e serão muitos. No entanto, será necessário sempre desassociar o contexto de fracasso ao de punição. Fracasso é oportunidade, é tão somente uma outra forma de não se fazer a lâmpada.

A Desconstrução do Pensamento Fabril

Após um bom tempo, participei de um processo seletivo. Neste caso em específico, devo dizer que estava de certa forma lisonjeado, pois fui convidado. Eu não estava procurando um emprego. Acabei sendo descartado, pois segundo a pessoa que me entrevistou, hoje tenho um perfil mais sênior do que o que eles precisavam. Acho que ouvi uma seda se rasgando.

Num certo momento, o entrevistador foi explicar-me como o PMI funcionava tão bem em uma fábrica de software. As explicações iam desde um excelente modelo de planejamento até um detalhado processo de gerenciamento de projetos. No entanto, não me contive e por várias vezes disse não acreditar que esta metodologia fosse eficiente para desenvolvimento de software como um todo. Então, eis que o segredo foi revelado: nós garantimos que a especificação do cliente jamais será alterada, com documentos, contratos, assinaturas e testemunhas. Pensei estar numa fábrica de gesso.

Devo admitir que sou fruto de um ambiente fabril. Já trabalhei com fábricas de cimento, cal, calcário, vassouras, etc. Quando enveredei-me para o universo de TI quis seguir a risca o modelos conhecidos de gestão de processos fabris. Admito que por uma década acreditei e evangelizei práticas de gestão que tinham como foco a “serialização” do desenvolvimento de software. Não preciso descrever os fracassos que alcancei.

 

Quando há cinco anos iniciei minha jornada de conhecimento sobre práticas ágeis, passei por um processo de desconstrução de um pensamento fabril. Imputar em minha mente uma nova cultura que mais parecia a celebração de práticas proibidas era quase impossível.

Minha primeira reação foi a situação custo-benefício. Meu contato com a argumentação do desenvolvimento ágil foi quando, em uma certa empresa, precisamos decidir qual modelo de padrão de desenvolvimento deveríamos seguir. Alguém sugeriu que RUP seria a solução. Constatamos, porém, que levaríamos no mínimo três meses de treinamento e neste tempo o desenvolvimento em si da solução estaria parado.

Surge então uma pergunta bastante peculiar: se estamos decidindo qual padrão utilizar para um desenvolvimento que por consequência é de extrema importância e necessidade, esperar três meses para iniciá-lo não faz dele algo sem importância nenhuma?

Em meu pensamento a época, indaguei se seria de nossa responsabilidade definir se um sistema, é ou não importante, que deveríamos apenas executar. Descobrimos então que nenhum dos presentes teve ou teria contato com o cliente de fato. A função do analista era por divindade e consequência a resposta para qualquer questão ainda não feita. Essa pessoa tinha a responsabilidade de dominar em nível “level XXXVI”, mesmo que temporariamente, qualquer que fosse o processo de negócio. Deveria antecipar a reação do cliente e se preocupar com o gosto coletivo.

Quando se trabalha numa indústria qualquer, normalmente somos bombardeados por políticas de qualidade das mais diversas e variadas. Mas há sempre um ponto comum a todas as políticas: a satisfação do cliente. O que podemos dizer sobre satisfação do cliente? Algo do tipo: adivinhe o que estou pensando e faça pelo preço mais barato? Talvez seja.

Desta maneira, consideramos o cliente uma ponta final isolada do processo. Ele não precisa saber como se faz cimento, acredita que naquele saco exista cimento e jamais questionará seu modelo de produção. E está correto! A finalidade do cimento é comum a qualquer pessoa que possua a necessidade de construir ou reformar. Softwares, por sua vez, são a extensão de uma idea com a finalidade de resolver um problema ou gerar algum valor. Não é algo exato, pois carece da interpretação de quem o desenvolve. Aliás, quem o desenvolve, não quem o fabrica.

Acredito não ser possível serializar a criatividade no conjunto de desenvolvimento de uma aplicação. Se assim fosse, haveria um modo perfeito de código e este não mais precisaria de evolução. Seria como se a realidade dos problemas fosse estática e comum a qualquer indivíduo.

Quando um cliente tem uma necessidade, a nível de sistemas, esta necessidade é contaminada pela sua noção de resolução. De forma que sua solicitação ou especificação se baseie em sua experiência com o fato, e com sua criatividade e imaginação em definir como seria a resolução.

Quando programadores ou analistas constroem a sua interpretação de resolução, surge a máxima: o cliente não sabe o que quer.

Mais do que problemas de comunicação e interpretação, o fato de que um problemas pode ser resolvido de N maneiras faz com que as decisões sejam direcionadas a quem tem mais poder e não necessariamente a quem tem mais técnica. Se eu pedi e paguei eu sei o que é melhor. Se eu estou fazendo eu decido o que é melhor. Não quero esquecer que, em grande parte, desenvolvimentos são contratados no modelo de prestação de serviços e o cliente passa a enxergar o mesmo como um serviço contínuo e evolutivo e não como um produto. Tal possibilidade induz muitos desenvolvedores a buscarem táticas de previsão de problemas e acontecimentos que não foram solicitadas pelo cliente, mas que seriam cobradas como erro e não como definição mal estruturada.

Este pressuposto, no entanto, induz ao pensamento de que há uma forma eficaz de se definir um modelo eficazmente. E há: resolvendo apenas problemas que existem agora.

Modelos fabris partem da premissa de que é possível prever o comportamento do maquinário, do ser humano em função do maquinário e da variação comportamental decorrente de alguma surpresa no ambiente. Tal modelo é facilmente vistos em simulações em que por mais que hajam variáveis, as mesmas são previsíveis.

Como prever o comportamento de uma idea ou de uma esperança? Se o cliente espera que um sistema hoje faça A, pode perfeitamente querer que faça B em função de uma nova experiência adquirida ou promovida. O que não invalida a veracidade da necessidade do mesmo. Porém, ao longo dos anos, eu pessoalmente, descobri que não é possível o desenvolvimento baseado na esperança ou em idéias insólitas. É preciso apenas e simplesmente desenvolver por fatos.

Ainda assim não há subsídio para a “serialização” do desenvolvimento. Uma vez que o conjunto resultante é orientado a questões individuais e únicas, mesmo que para resolver problemas comuns.

Hoje entendo que há uma série de bons métodos, mas que estes estão limitados a sua contemporaneidade (palavra difícil), ou seja, foram criados para solucionar questões de um dado tempo tecnológico. Mas estamos em constante evolução e nem sempre as metodologias acompanham. O surgimento de novos frameworks de alta produtividade nos fazem rever conceitos de engessamento de escopo, iterações com clientes, mais tempo de dedicação a estudo e menos tempo desenvolvendo.

Nenhuma receita mágica ou fórmula fundamentalista será capaz de resolver todos os problemas. Assim como a indústria teve seu tempo, surge o momento da Tecnologia da Informação adaptar-se a incorporar-se ao ambiente tecendo suas diretrizes enquanto indústria. E rever conceitos é a “única rotina” que deveria ser aceitável em desenvolvimento de software.